有趣的「鯊魚經濟學」

本書靈感來自於鯊魚，作者史提夫•安吉瑟斯認為鯊魚已經存活在地球超過4億兩千萬年，他親自下海觀察觀察鯊魚的行為，把鯊魚狩獵習性寫成本書，他認為他是將經濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）的破壞性創新運用在商場上的進一步闡述之作。

作者在序論中說，被鯊魚盯上不見得是壞事，這表示你有某些東西非常有價值，可能是身為某個市場的領導者，只是要如何避免一回頭，鯊魚已在身後；若你是小心追隨者，本書將教你如何攻擊市場領先者，讓你不管是想創業，或是想擴張版圖，都能夠最大限度增加成功的機率。

本書分為兩大部分，攻擊與防守的十大要點。一開始就以「咬一口」的蘋果，是如何咬進了手機紅海為序幕，iPad則開啟現在日漸風行的電子書的風氣之先，咬進了傳統出版書籍產業。

在攻擊部分有十章節。在發動攻擊前，絕對先著重焦點在自己最擅長的部分，不然傳統產業的自以為鐵達尼號無堅不摧，被鯊魚隱身於深水處正虎視眈眈無聲無息的靠近而不知。自己可以從科技、環保方案、節能、與消費者活動等面向去檢視自己是否有弱處。

「品牌定位」不僅帶來顧客忠誠也吸引鯊魚的覬覦，位於龍頭的企業絕對不可停下腳步，在科技透明的現在，過往的優勢很可能會快速消失殆盡，保持「恐懼」是帶來創新的最佳生存法則。書中提及手機通訊產業，市場龍頭諾基亞及摩托羅拉等通訊大廠忽略了iPhone以鯊魚般之姿啃殺的例子。

在「出奇不意，攻其不備」的章節裡，提醒讀者，若要跨入一個新市場領域，最好不要太高調，因為在還沒有建造好完備的防禦系統前，不要發布新聞稿，此舉只會讓原本一個有利可圖的新領域，最後變成致命的鯊魚海域。在網路科技產業應借鏡非網路公司的消費者需求，也許未來臉書發行信用卡，會不會是一個新的藍海市場？

　　鯊魚呼吸系統是來自於鯊魚要不斷前進才能運作，這件事就如同企業得不斷學習一般，「不斷嘗試錯誤」是生存的唯一法則，但要加速成長得擅用外在力量，順著消費者意見、企業社會責任風向或是其它企業行為的改變或是環境的趨勢，來做出變革會是比較省力的途徑，這些力量有時社群媒體是收集這些訊息的前哨站。

　　

在第二部市場領導者如何自我防衛抵禦鯊魚襲擊， 部分內容與前一部攻擊要點是相同概念只是站在對立立場闡述，例如學習就是前進，在不完備之前不要主動發動攻擊，注意自己的盲點，免得被鯊魚盯上之類。

作者提到市場龍頭的防禦系統都太輕忽了，這部分指的是學習速度不夠快，因為學習是鯊魚前進的必要，但掠食者則是在看龍頭何時老化，進展太慢的公司會把自己放進菜單裡，因此管理階層的交棒世代接替或是腦袋的進化，才是防禦系統建造的終極武器。

如果對手攻擊來時，攸乎存亡是企業的「心跳聲」夠不夠響亮，因為要面對這突擊必須有良好的鎮定腦袋才能應變，因此作者特別在自保要點章節闡述，開放的員工意見交流，與企業員工對話，甚至運用社群平台，都是維繫企業命脈，鞏固企業文化，讓員工展現高度自信，可以讓略食者不敢輕舉妄動，是提升防禦系統兼顧的一種作法。

有時企業可以故意養鯊魚，圈在原本就是設定用來犧牲的商品線領域裡，這釣餌的鯊可以幫助我們注意是否有新鯊魚攻進，利用鯊魚戶咬同類的的特性，達到佈建成企業防禦系統的警報器，或是任自己起來不那樣可口，降低被鯊魚覬覦的機率也是不錯的防禦機制。

例如IKEA弱點傷在設立心據點時不會承租店面，會自行購買土地，然後分出給同是零售同業者，一方面收取租金但也形成零售聚落吸引消費者，IKEA運用集客力不止是其中最大的獲利者還取得了分租者的穩定忠誠度。除此之外，將組織無法顧及或改善的盲點，以外包策略墊高防禦系統也是現今的好方法。最後，當你發現你被臉書好友標註了，你不要高興太早，會不會他也看了這本鯊魚經濟學，正在把鯊魚引誘朝你方向前進呢？

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「黑天鵝與不叫的狗」策略型領導力的入門書

本書是「決策策略顧問公司」創辦人及執行長，史蒂芬．克魯普（Steven Krupp）與保羅．蘇梅克（Paul J. H. Schoemaker）合寫而成。20年來，兩位作者研究2萬名經理人，發現能在不確定中塑造未來的經理人，都具備策略領導力，能夠解讀外在看似不相干的變化，預先洞察威脅、需求與機會，持續調整著力點；對內扮演著凝聚共識、靈活調度團隊，在變動中適時轉向的重責大任，作者認為未來領導者除了「領導」能力之外更應該輔以「策略」思維，才能讓組織航行於未知的水域，重新調整策略，指出方向讓團隊導回正軌的能力，因此策略型領導即為本書的企圖所在。

本書共分7個章節：分章敘述預期力、質疑力、解讀力、決策力、校準力以及學習力，讓讀者從營運型領導轉向為策略行領導的思維。

以下我們就這六項能力提出重點摘要：

預期力：誰能找到黑天鵝？這張舉馬斯克致力於完全不用化石燃料的環保電動車，他堅信的是未來人們一定需要環保車，而且是人人都買的起，這件事實現可能還在遙遠的未來，但確是預見力的最鮮明的旗幟。書中要我們由外而內看的更早，掃描市場去預測客戶或對手的下一步行動方向，找到黑天鵝的所在才能有所因應，因此預期力就是要貼近顧客，周邊掃描，情境思考，戰事模擬的綜合起來的能力。

質疑力：學習外人的觀點，抵抗組織的慣性。打開塗了多層油漆，蒙上厚厚的塵埃的窗戶可真不容易，但唯有去接觸各種觀點來檢視組織內複雜又重要的議題，並能夠辨識出自己或團隊的偏見，領導人保持謙虛廣納建設性批評的心態，才能帶來創意思考的可能性。用一個簡單的句型，改變團隊成員的慣性，將「對…但是」改成「對…而且..」來加強建設性的言詞。練習去質疑產業或團隊的基本假設，重新定義顧客體驗。

解讀力：如何把來自多來源的資訊連結起來，放大周遭細微的跡象來建構眼前的場景，是策略思維的重點能力。例如在龐雜的訊息中看出關連？對心中假設作多方的證據收集？策略型領導者首先觀察事實，放大微弱訊號背後的含意，以開放的心態看待不一致的訊息，而不要慣性而驟下結論才是。

決策力：人們傾向面對艱難決策躲在桌子底下，因為在不確定性下做出一個特殊性的決定真的非常考驗勇氣。書中建議可以將大決策拆解細分，對選項總是在多問一次這是最好的決策了嗎來增加選項，再把選項加以排序，最後讓他瓤參與你的思考路徑給予建議，這樣的產出的決策的路徑，就會讓領導者可以安心地面對下指令的艱難時刻了！因此考量各種取捨，兼顧嚴謹與速度的決斷就是決策力。

校準力：書中提到了一家「全食超市」例子，是美國第一家獲得國家有機認證的商品零售商，這間超商的崛起是觀察到消費者對有機安全食品的需求越來越普遍，以及超市必須兼顧人口趨勢，提供個人化的購物體驗，因此校準了「增進每個人的活力與福祉」來作為這食物零售商的區隔市場。因此說服團隊認同共同目標，納入各利害關係人的利益及誘因就是校準力的核心概念。

學習力：在一些產業裡，失敗是家常便飯，策略型領導者要讓團隊將失敗的經驗視為珍貴的資料庫，才能繼續往下一個旅程前進，在這過程裡要鼓勵成員學習，甚至在正式行動計畫前舉辦比賽來刻意犯錯，分享失敗經驗，強調一出錯可以立即尋求支援的正向氛圍，這才有可能將學習力深植組織DNA裡。

如果想要知道自己在這六個力強弱，可以參考書中的評量，來發展自己的策略領導力計劃。

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具體可行的「創新者的DNA」

作者克里斯汀生（Clayton M. Christensen）是哈佛商學院的克拉克講座教授之前鉅作為「創新者的解答」以及「創新的兩難」最為世人知名，他提出的破壞性創理論是《經濟學人》評為有史以來最重要的六大管理著作之一，是全球最受推崇的創新大師。。

本書雖然有近300頁，在章節架構上只分兩大部分：破壞性創新的自我學習與破壞性創新組織與團隊的DNA，在研究初期，在117對雙胞胎觀察在創造力的表現差異與與天生基因的關連，證實影響不大，在前言裡提到他們的質化訪談內容，發現共同特色是在出現突破性創意時，會有一致的行為型態，就像他們共通的DNA，也是本書書名的由來。

作者與團隊歷時八年的研究，從75個國家、超過5000位高階經理人的創新問卷自我評定資料，包含四種創新類別的創新者，新創家、在現有公司新創事業者、產品創新者以及流程創新者，歸納出創新構想的產生方式，有五大技巧稱為「發現技巧」，只要我們依循這五大發現技巧去做行為改變，就可以提高我們的創造力，這真是一個對我們而言天大的好消息。另外要多提的是，本書與其他創新主題著作不同之處，在於發掘個人和組織團隊的創新能力，提供實用練習創新技巧的方法，並分析組織團隊中為何高階主管大多不擅於創新的問題，提供改善方式，是這本書很大的貢獻。

書中有一份簡單量表20題（完整版是70題）是個人可以測量自己的發現技巧與執行技巧，評量結果可以與這5000多位創新者比較，找到自己與這些創新者差距在哪些地方。這五大創新技巧是：

聯想（associating）：與大腦運作有強大的關係，將不相關的領域、問題或構想連結起來。創新者會刻意將自己放入毫不相關的經驗交會處，藉由跨藉機當出聯想技巧，這現象就是「梅迪奇效應」（梅迪奇是義大利的銀行家族，他們把廣泛的科學家、詩人、哲學家、畫家及建築師結合起來，彼此激盪，促成了人類有史以來最創新的文藝復興年代）。

疑問（questioning）：訓練自己隨時隨地提出疑問，甚至練習在習以為常的現狀提出疑問來觸發新的洞察、連結、可能性和方向，如胡適所說：學問就是要在不疑處有疑一般。如我們熟知的賈伯斯有禪坐冥想的習慣，因此他覺得電腦風扇怎可以這麼吵，而捨棄了50年來風扇都用線性式電源供應器而改換成交換式，「APPLE Ⅱ」成為了最安靜最小的個人電腦。我們可以開始練習這樣的句型：為何？為何不？如果是…會怎樣呢？來促進我們深入思考，在有價值的地方提出疑問。

觀察（observing）：這技巧可以從兩方面去產生洞察，一是觀察周遭世界，留意人們在不同情況下試圖完成某個任務，了解他們真正想要完成的任務是什麼，像奢侈品對消費者任務就絕對不只是功能性的道理，另外就是觀察人們在流程、公司或技術去洞察是否可以被延伸運用在不同情況的解決替代方案，比如現在的定位APP，不止能夠在網路上完成餐廳定位外，還能夠得到其它消費者的評價，讓使用者確保完美的用餐體驗等。

社交（networking）：與觀點、領域不同的人對談，目的在接觸不同思考風格，而非取得資源或推銷自己。這與我們一般社交是為了獲取資源的目的有本質上不同，這裡的社交是為了擴展自己的生活經驗，刻意與不同知識領域的專家互動，像TED研討會就是這類創新者最愛聚集的地方。

實驗（experimenting）：不斷試驗新構想，因為實驗是取得創新概念可否執行的最好途徑。像現在我們熟知的亞瑪遜網站，一開始只是賣書，但貝佐斯認為成為網路線上折扣零售商才是夢想，因此建造了多處佔地85萬平方公尺的商品聚集處的倉庫，一開始使用率只有10％，股票大幅下滑，分析師無法理解為何要放棄原有的商業模式，但現在我們知道亞瑪遜能成為龍頭，就是仰賴效率高與樣式齊全的倉庫，甚至在2007年推出的電子閱讀器，在ipad2010年上市之前囊括90％的市場，因此實驗是新構想的必要途徑。

以上就是作者提出的5大發現技巧的方式，本書給了實務的建議與可執行的方向，就讓我們一起培養創新者的DNA吧！