專業人士的喪鐘？「就業的終結」

        這本書一翻開來看作者介紹，首先映入眼簾的是：你不是一定要創業，但一定要擁有創業家的思維。為這本書下了最佳的註腳。泰勒他本身見過世界各地的幾百位創業家，根據與創業家的第一手互動經驗，寫成了這本書。與其說他鼓吹創業不如說是為專業知識者帶來一個即將來到的衝擊提醒。


        在序言裡作者問讀者：究竟我的大學同學和我所認識的創業家之間有什麼差別？其實差異不大，他們都滿懷報負，聰明過人。但在我跟他們共事過之後，差異就變的明顯了，那就是期中一群人把槓桿和支點放在更具策略性的位置。


        這本書共分五大部分，一開始就切入正題：就業即將終結？首先先定義JOB工作與創業的差別，他說創業是指連結，創造和發明系統，這個系統可能是人構想或是流程。工作就是依循別人所建立的系統提供勞務行為。這句話其實點出了專業知識者是在創業家制訂的遊戲規則裡如倉鼠般的奔跑，而且還得到的自由與分潤極小。


        作者認為軟體科技的興起，降低了創業成本。比如以往大排長龍打電話現在每個人都有手機，或者你只需要極低的成本就可以與世界各地做連結，這是創業家的好消息，也為專業知識者帶來了工作權繼續的危機，非常容易的被地球另一端的，只要他能提供相同專業服務所取代，只要競爭者成本更低。


        除了勞動提供現象符合地球是平的概念之外，就業者還面臨到工作型態的轉型，在第38頁引用的發佛商業評論的「庫尼文架構」將工作分成4大象限。我們所理解的專業知識者，如律師醫師等是解決因果關係清楚的工作，但現在的多變環境，因果關係是事後才知道，甚至分不清楚的錯綜複雜的狀態，不過學校儘管高等教育確是訓練前者，因此未來環境裡的JOB，是一定會遇到質變的轉型。


        在第二部「為什麼找不到工作」這張章有一句話很值得深思：如果我有1小時時間來解決問題，我會花55分鐘思考問題是什麼？帶出了解決問題的兩件事：瓶頸與系統是什麼，（這段講的系統不是指IT，是指架構或是流程）例如花非常多時間上健身房，但吃的不健康也睡的不夠，卻以為可以達到健康的目的，就是誤認了瓶頸與系統。


        如剛剛我們提到未來必將是質變的轉型，因此花高昂成本獲取文憑卻無法解決企業經營的實務困境，欠缺的瓶頸就是「創業技能」作者並沒有提出具體的技能有哪些，但他舉了巴菲特的價值創造投資法，知識工作者可能得先去觀察已經成為富翁的創業家思考模式。作者說網路的興起，不利於就業者卻對創業家是最好的機會來臨，為第三部曲創業思維揭開了序幕。

         為什麼創業這麼難呢？是因為人性，我們都有損失趨避的傾向，意即獲得一塊錢的效用比不上失去一塊錢的痛苦，作者在文中巧妙的將這心理現象與後面的「千萬別當火雞」的例子串連，好似在提醒讀者雖然工作部保是一個巨大的變換，但很小機率發生的事件，例如失業不是不可能發生，如同火雞在感恩節前夕都會覺得日子越過越好，卻不知道死期將至的諷刺。在前面提到文憑無用論之後又再一次用火雞例子，提醒就業者的危機。

第四部 不靠一流學歷出頭天

        這章節談到長尾效應帶來的客戶需求因為獨特及分眾市場，以企業模式不符合經濟規模，因此忽略這小眾市場，創業者只要抓到這樣的獨特定位及差異化就絕對可以養活自己，加上網路有太多支援清資產的創業需求軟體或平台，成本輕微下帶來的利潤就很可觀，例如你要出版一片CD，無須花鉅額的通路費上架，只要放上網路銷售即可，（前幾天我也參與了一個打鼓劇團的募資活動，讓提供服務者用很小的成本與市場接軌，或者自媒體的興起，已無需付高額的通路費用等），這些都促進了創業者的進入市場試探水溫。

        那創什麼業呢？作者在八章下的一個標題：每天都有新市場！書中舉例的核心還是在於運用網路的連結，觀察網路使用者的需求缺口（像我所看到的，以前寫書評的，因自媒體需求而開了一堂「如何出版自己的書變成暢銷講師」）


最後一部曲創業的高報酬路徑

作者下了三個次標，更高的報酬，更多的自由以及更有意義，為這本書做了強而有力的結尾，我覺得值得參考的，不管是否正踏上創業的路，都可以拿來檢視自己，在書末的叫做「成功人士一次做90天的規劃」段落裡，有一些行動表單與步驟，很值得參考。

孫茄綾受30雜誌專訪，「從小成就累積大成功」。2007年，1月份

意義力讓你在職場發光

        工作對自已的意義沒有標準答案，每個人都不一樣。最重要的是·，自己要找出現在的工作有什麼意義？30世代是怎麼看待自己的工作？你問任何一個事業有成的人，他們都會告訴你，要找出工作上的意義。你若幸運地遇到一個好主管，他會告訴你，你負責的工作代表的意義是什麼？可是我們不必把主動權交耠别人，最重要的是，自己要找出现在的工作對你有什麼義，找不到手上這份工作的意義，你可以嘗試這樣做：

Step1 試著發展你的灰色地带

        工作的意義在於你用什麽角度看待它。每個人的工作中一定有10%至20%的內容，是自己不擅長或不喜歡的部分。例如：你負責製作公司的文宣品，需要一遍又一遍地校對內容，這個不斷重複的動作實在繁瑣又無聊。然而，你要練習在無味至的事情上，及找到這件事對公司、對他人或自己的幫助。事實上，校稿的工作非常重要，只要錯一個字，客戶就會覺得這家公司不夠專業。

      如果你只對50％的工作內容有熱情，那麼嘗試在你不喜歡另外50％的工作裡，再做切割。其中可能有20％是你非常討厭的部分，如果那個部分是你的職責所在，那麼你必須忍耐，而剩下的30%则是不那麼喜歡，也沒那麼痛恨的灰色地帶，請用不一樣的眼光試著發展這一塊，讓自己在工作上擅長的部分愈來愈多。

      萬一80%的工作內容都不是你擅長的，那就是你走錯路丶站錯位置，你正在做一份不適合你的工作，那就應該換工作。

Step 2 從小成就培養樂觀態度

自我要求高的人,永蘧都覺得自己做得不夠好，這樣的人習慣自我否定，在工作上不容易找到工作的意義，因為當别人覺得他完成一個難度颇高的專案，他卻認為做得好是應該，沒什麼好高興的，他不習慣稱讚自己，總是沒給自己正面的評價，别人沒有否定他，他卻自己否定自己。

        當一個人總是不覺得自己好，無法從小事情的完成上給予自已肯定，就很難找到工作的意義，所以每個人都要培養樂觀的態度，才能從很小的工作内容裡，看到工作背後的意義。任何一個小小的成就，都是大成功的基礎，都是很有意義的一件事。

Step 3 找出鼓舞你的精神指標

       在職場裡，你要去找幾個你欣賞的人，但他們不一定是和你同部門的人，你要尋找的對象特徵是，雖然一件事情很困難，有時候做得愁眉苦臉，但是大家都在工作上受苦受難時，他們微微上揚揭的嘴角，帶了一抹小小的微笑，眼角還散發著隱藏不住的光芒。即使他們抱怨工作很忙，但你隱隱約約仍覺得到他們有一點點的驕傲。

        你一定要找出，工作對他們的意義是什麼？你可以觀察那個人在高興什麼？大家不是同樣都有無理難纏部的老闆，僅夠温飽的爛薪水和微乎其微的福利嗎？你可以透過私人的時間和他們聊天，或經由跨部門合作的機會，也許他們講的某一句，就觸了你對原本的工作，產生新的意義。

别掉入成功之路陷阱

剛畢業的時候，我們為了趕快找到一份工作，有些人慌慌張張地選擇了一條別人覺得安全的，也就是符合社會與家人期望的「成功之路」。走一條世俗成功的路，並不斷地和其他人相比較，如果這條路不適合我們，就很難在工作上得到成就戚，也更難發現工作的意義，這是我們要小心的一種陷阱。

      出社會歷練一段時間後，尤其是接近30歲時，很多人就會開始思考工作對自己的意義是什麼。這個問題沒有標準答案，完全是自由心證，每個人看待工作的意義都不同。相同的是，找到工作意義後，才能在職場上完全地發光發熱。

台灣第一篇談派遣文章（完結篇）孫茄綾撰文刊登於管理雜誌民90年，320期

實務用狀況分析

        目前接受派遣的企業就正式編制人數而言並無顯著交集，但其共同的特色為，營運績效良善的企業在導入派遣策略時所遇到的阻力較小。西元二000年的景氣不如以往，在年終金發放水準公佈後·目前仍持相當水準的國内汽車產業，如裕隆汽車、國瑞汽重、中華汽車、電信服務業的台湾大哥大、網路服務業的數位聯合(seednet)，都已將人力派遣的導入，視為人力資源策略的重點指標。在國內連鎖流通業具標竿指標的統一超商更對人力派遣做過策略性的推廣，執行派遣工作者的足跡遍及全台的統一超商據點，以及工業技術研究院丶中國技術服務社、生物技開發中心的特殊產業，也已運用派遣人力多年。人力派遣策略對本土產業，還算是新思惟，但目前已吹進了穩健保守的金融產業，例如，世華商業銀行、台北國際業銀行、標準财信管理顧問公司，也都可以看見執行派遣工作者辛勤的身影。

        從執行派遣工作者的人口因素分析，職務别從庶務性行政助理至專技人才，獲取薪資水準所得從新台幣兩萬多元至七萬元或八萬元,年鲐層從二十三歲到三十五歲皆有，區域性則遍台灣各縣市。

勞動市場造就人力派遣

人力派遣策略正以明日之星姿態，成為企業人資部鬥熟悉的方法之一，其幕後原因可從勞動市場的供層面探討：

一、人力供給層面：勞工意識的日渐抬頭，所引起人事周邊成本的相對增加，以及多元的工作價值時代来臨，員工忠誠度降低而引起的供給變化。人口出生率的逐年下降，使得勞動人口日漸减少。

二、人力需求層面：季節性訂單增加所衍生的人力需求，但既有組織編制考量下，此職務尙不需成為常設人力。其職務專業技術在原有員工身上培養不易，組織內部需求殷切，在時間緊迫度的考量下，以人力派遭手法行引進此技術人才，作為内部技移轉。組織所需的專技技術為短期需求期間，但是自行培養期卻又需一段時日，在考量教育訓練成本下，故以人力派遣作雙赢决策。企業外部性因素，如組織面臨突發性和非常態的團隊工作要求，以人力派遣來因應新工作職務的產生。企業内部性因素因人員異動，接替期緊迫，甚至無具備職務要求的交接人手，以人力派遣来應付其緊迫性。短期人力短缺，其組織整體工作量需暫時調節，但考量其職務專長無法移轉耠相似人員,故以派遺相似能力的人量做處理。

導入人力派應注意事項

       在運用人力派遣的前期內部作業，企業應先行釐清企業的核心市場價值、各職位對組織的貢獻度及此職位人力供給的困難程度、迫切度，以避免在得入人力派遣後，卻引起更高的管理成本或錯置成本。

        確保策略性人力竇源派遣的顺利運作，建議除先經遇高層經營支持外，人力資源部更需與執行派遭工作者的用人單位主管，做導入前的相關溝通宣導，除闡述身份及歸屬不同外，單位主管在管理上仍擁有最重要的監督指揮權及績效考核權，在任務指派及調度上並無不同，並闡述與業務外包有截然不同的直接賞罰權力，以降低用人單位主管的疑慮。

       人力資源部門的策略規劃，應以組織的永續發展，強化市場競爭利基丶人力素質切中組織實際需求並以自身企業使命爲熱忧出發，安善運用人力派遣策略，有助於發揮人力資源的極大化價值。

於2001年特案部任職期間所撰寫

台灣第一篇談派遣文章（三）孫茄綾撰文刊登於管理雜誌民90年，320期

人力派遣的流程

       企業導入人力派遣前期，人力資源部門與派遣公司簽訂承攬契約前，應先會同經營管理階層進行周嚴的討論,以達成四大方向的人力資源决策：

一、定義出企業釋出的派遣職務，做人力招募決策找出組織最適化的正式編制員額，非競爭核心及高流動性職位屬性，招募作業成本是否對晉用與否無直接效益。

二、派遺員工的福利規劃應具招募可行性的薪資決策。若以為因承攬契約的關係，一味要求派遣公司晉用低於市喝行情的薪資福利，只會增加自身人力素質的低落。

三、因派遣業務的外包，所產生的服務管理費的成本承擔決策。

四、員工共同遵守的內部標準稽核泱策。委託公司在招募過程因派遣公司的分擔勞務，可被簡化切割成兩大流程：第一丶定義職務能力後，對派遣公司發出需求人才資格表。第二丶對已通過初試篩選的候選人，進行覆試流程。其間的招募作業及人才管道的搜尋，與人才推薦作業相去不遠。但須注意若有特殊的福利規劃要求或工作守則，應秉持誠信原則，毫不保留的告知合作的派遣公司,以增加日後發生勞資争議或職災發生的可能性。

        在派遣公司內部招募流程和執行派遺工作者與派遣公司之間的法律關係來看，因派遣公司代表委託企業與執行派遣工作者簽訂勞動契約，因此，法定雇主責任為派遣公司。勞動契約性質，須視委託企業的人力資源策略來做全盤考量，以確定簽訂定期或不定期的勞動契
約。

    法定雇主應付出的法定人事成本，如勞健保丶退休金的最小金額提撥丶工資墊償基金等’會由派遣公司轉嫁給委公司因此人力派遣的導入運用,可提升組競争力·但若著墨在替組織减少大幅人事相關成本的期許，則會大失所望。合作的效益則需長期觀察派遣公司提供的人事行政服務、專業的周嚴規劃與弹性的人力供給等多角度的綜效成果衡量，才不會辜負人力策略的美意。

台灣第一篇談派遣文章（二）孫茄綾撰文刊登於管理雜誌民90年，320期

     

        派遣的廣義為：企業就營運上的工作需求,任药需求委人才派遭公司，在約定期間内派遣足以執行工作與任務的人才，並在其指定的工作場所完成合約上指定的工作與任務。派遣的狹義為：:企業為身份定位不明的非正式員工、約聘人員、臨時人員等，尋求一家適法且專業負責的新雇主，使原来非正式員工仍能在原有的工作環境，繼續原來工作内容的策略性身份轉換。

        但因目前無派遣法规的明確立法，在提供勞動者合理勞動絛件前提下，人力派遣公司及委託派遣企業所簽署的合約性質為承攬契約，雙方同意须以勞動基準法的相關規定(勞動安全衛生、職業安定、勞動者災害、勞工保險)為承攬契約的主體規範。

如何選擇適富的派遣公司?

       可就以下三方面考量：

一、品質精緻度：如派遣公司對執行派遣工作者，是否能有很好的勞雇關係；興委託企集在
        人事行政上是否配合良好；在薪资考勤行政作業上是否能保持冪誤差率等。

二、制度規劃的專業面：建議委託企業簽訂何種型態的勞動契約專業能力；目前勞動市塌供給面的現况觀察訊息提供；相關福利規劃措施建議等。

三、人才素質：例如，能否提供適才適位的人才；有效使用評鑑工具遴選人才；時效掌握上是否能配合等。

        雖然委託企業握有合作關保存續的最大決策權力，但目前遇到最棘手的問題。在於派遣公司是否擁有良好的資金調度能力，給與執行派遣工作者的薪酬給付，不致於因管理費的價差考量,造成日後勞資爭議的起點。委託企業，不妨彈性委託數家派遗公司共同完成提供人力派遣的服務。在派遣公司的良性競爭下，可以預見委託公司比較能獲得最優質的人力派遣策略的組織效益。

企業的組織利基

在企業入人力派遣的策略蓮用後，在組織人力素質將會產生質變的利基，企案運用人力派遣前後有以下的不同思考：

一、良性競爭下帶來員工忠誠度的相對提升：因為派遣員工擁有的專業職務能力與現行編制內的員工相去不大，在内部公平性作用比較下，原來以激勵員工爲出發點所設計的福利政策·因為失去了預期心理效果而被淡化，在派遣人力導入後企業給與的實質獎勵重新被珍惜，能給與正職員工警覺性提醒，例如：年終獎金、年度旅遊補助或教育訓練的公费申請等。

二、依法進行新進員工的試用期間：勞基法明規定一用即正式員，但因員工的工作態度及企業文化的融合，尚须新進員工進入職後做適當期間的觀察與適應，但若未通過觀察期，被解除勞動契約的資遣費，因法定雇主派遭公司，因此，資遣費的成本可部份被移轉，而又同時能控制相同職務的招募成。例如，高流動率的客服人員，資料處理人員。

三、維持組織中保競爭核心能力的高效能團隊：在組織中為維持組織運作順暢，在控制合理的人事相關成本下，又可妥善應付人力的需求窘境，的確有存在的必要性，但其職務特性對組織貢獻度卻只是有限的人力遞補，這對人力資源部門從業人员，真是兩難取捨。例如工讀生丶總機或基層行政人員。

四、降低同一職務的重置成本：因派遣公司的人力招募素質及遞補時效，為其競爭核心能力,，故有高流勤性的職務人力需求，則以人力派遣手法来巧妙補齊缺口。例如,業務推廣人员、高度技術人才等。

五、降低部門的負荷量及其管理成本：因招募作業著重在組織核心人力上，大幅提升人資部門對織的貢獻及其效益。

投其所好，「見人說人話」！ 孫茄綾於《經理人》月刊受訪文

溝通，其實是一連串編碼與解碼的過程，但每個人的認知不同，過程中常造成誤解，因此我們必須從組織裡各種行為類型的人，開始分析了解，以便建立有效的溝通管道。

組織成員大致都可歸納為領導管理、人際親和、創意思考、負責嚴謹、成熟幹練這5種類型，每一種都各有特色。如果你發現某些行為類型是你所喜歡的，溝通上便沒有太大問題；但若是遇上不喜歡的類型，偏偏他們又喜歡用自己的方式跟你溝通時，你的心馬上就會關起來。

溝通，要因人而異

面對這5種類型的人，各有不同的溝通特色與技巧。

領導管理型：有決斷力、有風格，非常善於說服沒方向感的人。如果組織令他沒有夢想，就會開始徬徨；但如果覺得某個方向會成功的話，就會勇往直前。跟領導型溝通時，要直接講明，盡量避免拐彎抹角，若是你用了華麗的辭藻，他會認為你是在找藉口，甚至認為你不想完成他所講的事。

人際親和型：通常比較活潑開朗，人際關係很好，善於察言觀色。當你跟他產生衝突時，他會想盡辦法讓你冷靜，並且用商量的語氣跟你溝通。所以，跟人際親和型互動時，要避免使用命令語氣，最好能夠把他拉到一旁的會議室或外面的咖啡廳，再跟他說明事情的原委。


創意思考型：富想像力、勇於突破，看法與眾不同，所以比較適合創意性質的工作。不過，這類人常會不由自主地陷入圖像式思考，或是用比喻的方式，陳述他的想法。溝通時，當對方在天馬行空時，千萬不要潑對方冷水。

負責謹慎型：講規矩、重實際，小心謹慎，有始有終，一絲不苟，是品質保證的來源。這種人不喜歡溝通很久，一旦時間過長時，就會覺得毫無效率。

成熟幹練型：獨立自主、成熟穩健、自信心強、行事步調穩健，適合做為資源整合者。不過，這類人溝通時容易模稜兩可，無法接受別人給他模糊的資訊。

同樣一件事，跟不同類型的人溝通時，往往會有不同的回饋。領導管理型的人可能會說，你照這樣子做就對了，碰到成熟幹練型的人心裡就會想，你認為A很好，可是B更好，不過，既然你已經有想法了，我就照著做吧。如果換成一絲不苟的負責謹慎型的人與天馬行空創意思考者，創意思考者會說，解決這個事情可以使用A方案，B方案好像也還不錯的樣子，負責謹慎型的人一聽到，他腦海裡卻只有一個方案可以做。若是人際親和型跟負責謹慎型的人一起共事，當老闆說明年的營業額要成長300％時，負責謹慎的人會質疑要如何達成，人際親和型的人則會說，應該可以。

因此，有效的溝通策略應是在面對不同人時，使用不同的語言。

台灣第一篇談派遣文章（一）孫茄綾撰文刊登於管理雜誌民90年，320期

       在「新工作潮」」( Jobshift: How to Prosper in a Workplace Without Jobs)一書中,作者威廉·布里基(Wil-liam Bridges)預測：「美國最快在二00六年時,在工作職場上將有一波巨大的革命產。」文中指出未來活躍在工作場所中的知識工作者，將會負擔組織內約三個工作人力的負荷量，企業雇主則願意給付兩個工作人力的相對報酬，但是卻有二分之一的勞動者，因未具備知識，將永遠在這波革命中成為歷史。面對新型態遊戲規則，似乎不只是企業擁有者才須研習思考這個議題。

        也許我們可以大膽揣測新的工作成就動機，已逐漸在目前的工作職場表現中醞釀，例如，「新爆米花報告——時代生活消費t預測」( The Popcorn Report)一書作者費斯·波伯孔( Faith Popcorn)指出「繭居」的時代來臨，因而造就了新經濟中網路工作者的大幅增長’虛擬組織话活滑費中的國除成員，也正以跨區域、無時間差的接力型態，同時為非固定且唯一的
企業雇主效命。但是令人疑惑的是：知識工作者，如何繼續擁有勞動市場的競爭力與知識？企業組織又如何擁有這些知識工作者？

人力資本取得困難

       企業在組織承諾上,隨著「終身雇用制」的瓦解組織的變數日盆增加。日本作家大前研一會說：「若干企業組織正以不可思議的速度成長，獲取市場及資源，人力資源策略則只保留及維持組織核心功能，其餘則運用外部人力。」「大趨势」( Megatrends Asia)一書作者約·奈思比( John Naisbit)對經營者耳提面命：「人力資本將取代貨幣資本，成為策略性人力资源
，人與利潤將是永無止盡的結合。」人力派遗策略正是人力资源的一项優勢工具，人力派遣在運用上，最早可追溯到八十年代即已經萌芽發展，但為何遲至近年，才被企業組織所研擬運用？因為人力派遣目前仍無法以量化的方式來有效說服企業，這項人力資源的策略運用可以帶給企業一個明確的成效遠景。

        人力派遣是日前企業經营策略中，愈來愈受重視的大方向,也是全球性整體人力資源運用中的趨勢。在此趨勢中，經營者必須同時進行二個重大策略：一是架構一個「小而強」的核心競爭力團隊，另一則是巧妙而常態地運用人力派遭，使得企業在人力資源的供給來源上，能更有流勦性彈性與可替代性。

        台北市人力仲介公會就業服務委員會，一九九七年委託才庫人力資源顧間公司,進行人力供給來源分析的問卷調查。此次調查共發出一千六百份間卷，有效樣本為二百五十三份,調查對象是一千大製造業、五百大服務業及一百家金融業，然而,大部份受訪企業表示：「曾因粗的季節性和突發性的組織人力需求原因，運用過派遣人力資源策略。」

        在人力需求迫切之際，運用派遣人力為何是受訪企業的一致優先考量？深究調查結果發現，著眼點在管理者為避免組織過度肥大丶减少晉用專職人力的人事相關成本提高。

導入派遣的實務探討

      究竟這項人力資源策略的運用，正負兩面影響的層面波及將有多廣？對組織的人力供给來源運用是否恰當?人力派遣的引進對上斑族現有的工作保障有何改變?