有趣的「鯊魚經濟學」

本書靈感來自於鯊魚，作者史提夫•安吉瑟斯認為鯊魚已經存活在地球超過4億兩千萬年，他親自下海觀察觀察鯊魚的行為，把鯊魚狩獵習性寫成本書，他認為他是將經濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）的破壞性創新運用在商場上的進一步闡述之作。

作者在序論中說，被鯊魚盯上不見得是壞事，這表示你有某些東西非常有價值，可能是身為某個市場的領導者，只是要如何避免一回頭，鯊魚已在身後；若你是小心追隨者，本書將教你如何攻擊市場領先者，讓你不管是想創業，或是想擴張版圖，都能夠最大限度增加成功的機率。

本書分為兩大部分，攻擊與防守的十大要點。一開始就以「咬一口」的蘋果，是如何咬進了手機紅海為序幕，iPad則開啟現在日漸風行的電子書的風氣之先，咬進了傳統出版書籍產業。

在攻擊部分有十章節。在發動攻擊前，絕對先著重焦點在自己最擅長的部分，不然傳統產業的自以為鐵達尼號無堅不摧，被鯊魚隱身於深水處正虎視眈眈無聲無息的靠近而不知。自己可以從科技、環保方案、節能、與消費者活動等面向去檢視自己是否有弱處。

「品牌定位」不僅帶來顧客忠誠也吸引鯊魚的覬覦，位於龍頭的企業絕對不可停下腳步，在科技透明的現在，過往的優勢很可能會快速消失殆盡，保持「恐懼」是帶來創新的最佳生存法則。書中提及手機通訊產業，市場龍頭諾基亞及摩托羅拉等通訊大廠忽略了iPhone以鯊魚般之姿啃殺的例子。

在「出奇不意，攻其不備」的章節裡，提醒讀者，若要跨入一個新市場領域，最好不要太高調，因為在還沒有建造好完備的防禦系統前，不要發布新聞稿，此舉只會讓原本一個有利可圖的新領域，最後變成致命的鯊魚海域。在網路科技產業應借鏡非網路公司的消費者需求，也許未來臉書發行信用卡，會不會是一個新的藍海市場？

　　鯊魚呼吸系統是來自於鯊魚要不斷前進才能運作，這件事就如同企業得不斷學習一般，「不斷嘗試錯誤」是生存的唯一法則，但要加速成長得擅用外在力量，順著消費者意見、企業社會責任風向或是其它企業行為的改變或是環境的趨勢，來做出變革會是比較省力的途徑，這些力量有時社群媒體是收集這些訊息的前哨站。

　　

在第二部市場領導者如何自我防衛抵禦鯊魚襲擊， 部分內容與前一部攻擊要點是相同概念只是站在對立立場闡述，例如學習就是前進，在不完備之前不要主動發動攻擊，注意自己的盲點，免得被鯊魚盯上之類。

作者提到市場龍頭的防禦系統都太輕忽了，這部分指的是學習速度不夠快，因為學習是鯊魚前進的必要，但掠食者則是在看龍頭何時老化，進展太慢的公司會把自己放進菜單裡，因此管理階層的交棒世代接替或是腦袋的進化，才是防禦系統建造的終極武器。

如果對手攻擊來時，攸乎存亡是企業的「心跳聲」夠不夠響亮，因為要面對這突擊必須有良好的鎮定腦袋才能應變，因此作者特別在自保要點章節闡述，開放的員工意見交流，與企業員工對話，甚至運用社群平台，都是維繫企業命脈，鞏固企業文化，讓員工展現高度自信，可以讓略食者不敢輕舉妄動，是提升防禦系統兼顧的一種作法。

有時企業可以故意養鯊魚，圈在原本就是設定用來犧牲的商品線領域裡，這釣餌的鯊可以幫助我們注意是否有新鯊魚攻進，利用鯊魚戶咬同類的的特性，達到佈建成企業防禦系統的警報器，或是任自己起來不那樣可口，降低被鯊魚覬覦的機率也是不錯的防禦機制。

例如IKEA弱點傷在設立心據點時不會承租店面，會自行購買土地，然後分出給同是零售同業者，一方面收取租金但也形成零售聚落吸引消費者，IKEA運用集客力不止是其中最大的獲利者還取得了分租者的穩定忠誠度。除此之外，將組織無法顧及或改善的盲點，以外包策略墊高防禦系統也是現今的好方法。最後，當你發現你被臉書好友標註了，你不要高興太早，會不會他也看了這本鯊魚經濟學，正在把鯊魚引誘朝你方向前進呢？

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「黑天鵝與不叫的狗」策略型領導力的入門書

本書是「決策策略顧問公司」創辦人及執行長，史蒂芬．克魯普（Steven Krupp）與保羅．蘇梅克（Paul J. H. Schoemaker）合寫而成。20年來，兩位作者研究2萬名經理人，發現能在不確定中塑造未來的經理人，都具備策略領導力，能夠解讀外在看似不相干的變化，預先洞察威脅、需求與機會，持續調整著力點；對內扮演著凝聚共識、靈活調度團隊，在變動中適時轉向的重責大任，作者認為未來領導者除了「領導」能力之外更應該輔以「策略」思維，才能讓組織航行於未知的水域，重新調整策略，指出方向讓團隊導回正軌的能力，因此策略型領導即為本書的企圖所在。

本書共分7個章節：分章敘述預期力、質疑力、解讀力、決策力、校準力以及學習力，讓讀者從營運型領導轉向為策略行領導的思維。

以下我們就這六項能力提出重點摘要：

預期力：誰能找到黑天鵝？這張舉馬斯克致力於完全不用化石燃料的環保電動車，他堅信的是未來人們一定需要環保車，而且是人人都買的起，這件事實現可能還在遙遠的未來，但確是預見力的最鮮明的旗幟。書中要我們由外而內看的更早，掃描市場去預測客戶或對手的下一步行動方向，找到黑天鵝的所在才能有所因應，因此預期力就是要貼近顧客，周邊掃描，情境思考，戰事模擬的綜合起來的能力。

質疑力：學習外人的觀點，抵抗組織的慣性。打開塗了多層油漆，蒙上厚厚的塵埃的窗戶可真不容易，但唯有去接觸各種觀點來檢視組織內複雜又重要的議題，並能夠辨識出自己或團隊的偏見，領導人保持謙虛廣納建設性批評的心態，才能帶來創意思考的可能性。用一個簡單的句型，改變團隊成員的慣性，將「對…但是」改成「對…而且..」來加強建設性的言詞。練習去質疑產業或團隊的基本假設，重新定義顧客體驗。

解讀力：如何把來自多來源的資訊連結起來，放大周遭細微的跡象來建構眼前的場景，是策略思維的重點能力。例如在龐雜的訊息中看出關連？對心中假設作多方的證據收集？策略型領導者首先觀察事實，放大微弱訊號背後的含意，以開放的心態看待不一致的訊息，而不要慣性而驟下結論才是。

決策力：人們傾向面對艱難決策躲在桌子底下，因為在不確定性下做出一個特殊性的決定真的非常考驗勇氣。書中建議可以將大決策拆解細分，對選項總是在多問一次這是最好的決策了嗎來增加選項，再把選項加以排序，最後讓他瓤參與你的思考路徑給予建議，這樣的產出的決策的路徑，就會讓領導者可以安心地面對下指令的艱難時刻了！因此考量各種取捨，兼顧嚴謹與速度的決斷就是決策力。

校準力：書中提到了一家「全食超市」例子，是美國第一家獲得國家有機認證的商品零售商，這間超商的崛起是觀察到消費者對有機安全食品的需求越來越普遍，以及超市必須兼顧人口趨勢，提供個人化的購物體驗，因此校準了「增進每個人的活力與福祉」來作為這食物零售商的區隔市場。因此說服團隊認同共同目標，納入各利害關係人的利益及誘因就是校準力的核心概念。

學習力：在一些產業裡，失敗是家常便飯，策略型領導者要讓團隊將失敗的經驗視為珍貴的資料庫，才能繼續往下一個旅程前進，在這過程裡要鼓勵成員學習，甚至在正式行動計畫前舉辦比賽來刻意犯錯，分享失敗經驗，強調一出錯可以立即尋求支援的正向氛圍，這才有可能將學習力深植組織DNA裡。

如果想要知道自己在這六個力強弱，可以參考書中的評量，來發展自己的策略領導力計劃。

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具體可行的「創新者的DNA」

作者克里斯汀生（Clayton M. Christensen）是哈佛商學院的克拉克講座教授之前鉅作為「創新者的解答」以及「創新的兩難」最為世人知名，他提出的破壞性創理論是《經濟學人》評為有史以來最重要的六大管理著作之一，是全球最受推崇的創新大師。。

本書雖然有近300頁，在章節架構上只分兩大部分：破壞性創新的自我學習與破壞性創新組織與團隊的DNA，在研究初期，在117對雙胞胎觀察在創造力的表現差異與與天生基因的關連，證實影響不大，在前言裡提到他們的質化訪談內容，發現共同特色是在出現突破性創意時，會有一致的行為型態，就像他們共通的DNA，也是本書書名的由來。

作者與團隊歷時八年的研究，從75個國家、超過5000位高階經理人的創新問卷自我評定資料，包含四種創新類別的創新者，新創家、在現有公司新創事業者、產品創新者以及流程創新者，歸納出創新構想的產生方式，有五大技巧稱為「發現技巧」，只要我們依循這五大發現技巧去做行為改變，就可以提高我們的創造力，這真是一個對我們而言天大的好消息。另外要多提的是，本書與其他創新主題著作不同之處，在於發掘個人和組織團隊的創新能力，提供實用練習創新技巧的方法，並分析組織團隊中為何高階主管大多不擅於創新的問題，提供改善方式，是這本書很大的貢獻。

書中有一份簡單量表20題（完整版是70題）是個人可以測量自己的發現技巧與執行技巧，評量結果可以與這5000多位創新者比較，找到自己與這些創新者差距在哪些地方。這五大創新技巧是：

聯想（associating）：與大腦運作有強大的關係，將不相關的領域、問題或構想連結起來。創新者會刻意將自己放入毫不相關的經驗交會處，藉由跨藉機當出聯想技巧，這現象就是「梅迪奇效應」（梅迪奇是義大利的銀行家族，他們把廣泛的科學家、詩人、哲學家、畫家及建築師結合起來，彼此激盪，促成了人類有史以來最創新的文藝復興年代）。

疑問（questioning）：訓練自己隨時隨地提出疑問，甚至練習在習以為常的現狀提出疑問來觸發新的洞察、連結、可能性和方向，如胡適所說：學問就是要在不疑處有疑一般。如我們熟知的賈伯斯有禪坐冥想的習慣，因此他覺得電腦風扇怎可以這麼吵，而捨棄了50年來風扇都用線性式電源供應器而改換成交換式，「APPLE Ⅱ」成為了最安靜最小的個人電腦。我們可以開始練習這樣的句型：為何？為何不？如果是…會怎樣呢？來促進我們深入思考，在有價值的地方提出疑問。

觀察（observing）：這技巧可以從兩方面去產生洞察，一是觀察周遭世界，留意人們在不同情況下試圖完成某個任務，了解他們真正想要完成的任務是什麼，像奢侈品對消費者任務就絕對不只是功能性的道理，另外就是觀察人們在流程、公司或技術去洞察是否可以被延伸運用在不同情況的解決替代方案，比如現在的定位APP，不止能夠在網路上完成餐廳定位外，還能夠得到其它消費者的評價，讓使用者確保完美的用餐體驗等。

社交（networking）：與觀點、領域不同的人對談，目的在接觸不同思考風格，而非取得資源或推銷自己。這與我們一般社交是為了獲取資源的目的有本質上不同，這裡的社交是為了擴展自己的生活經驗，刻意與不同知識領域的專家互動，像TED研討會就是這類創新者最愛聚集的地方。

實驗（experimenting）：不斷試驗新構想，因為實驗是取得創新概念可否執行的最好途徑。像現在我們熟知的亞瑪遜網站，一開始只是賣書，但貝佐斯認為成為網路線上折扣零售商才是夢想，因此建造了多處佔地85萬平方公尺的商品聚集處的倉庫，一開始使用率只有10％，股票大幅下滑，分析師無法理解為何要放棄原有的商業模式，但現在我們知道亞瑪遜能成為龍頭，就是仰賴效率高與樣式齊全的倉庫，甚至在2007年推出的電子閱讀器，在ipad2010年上市之前囊括90％的市場，因此實驗是新構想的必要途徑。

以上就是作者提出的5大發現技巧的方式，本書給了實務的建議與可執行的方向，就讓我們一起培養創新者的DNA吧！

諾貝爾經濟學獎賽勒博士的「不當行為」

本書獲得經濟學人年度選書、金融時報列為年度必讀書之一。作者理查．塞勒是2017 諾貝爾經濟學獎得主，有趣的是還曾在奧斯卡得獎電影「大賣空」裡擔任演員。這書可以說是作者在經濟學領域的半自傳形式，整本共460頁但因文風幽默風趣，儘管經濟學的學說理論充斥但仍是容易入口，這書在引導讀者在日趨複雜難懂的世界中做出更聰明的決定，並且將行為經濟學應用在生活各個層面中，書共有8個章節，但我只提幾個書中重要的經典「不當行為」做摘錄。

在本書「導讀」篇幅裡提到他的學術歷程，他博士論文的指導教授是勞動經濟學領域的大老，傳統經濟學有兩大重要假設最佳化 (optimization)及均衡 (equilibrium)，經濟學家相信人們會基於最大利益前提下，做出的決策必然是公正客觀的選擇。另外是，在價格自由浮動的競爭市場中，供需「均衡」下，決定了價格的波動。經濟學理論優劣的標準在於能否解釋現實現象的程度作為檢驗，但卻忽略了人其實是不理性的。

作者對於人們在日常生活裡充斥著不理性的消費者行為的現象，與他所學的理論無法連結，這中間發生了什麼事，一直吸引他想要繼續研究，不過被他的指導教授認為浪費時間，也幸好如此意外開展了另一學派的萌芽，他們借用了心理學常用的一些實驗方法，把經濟學理論帶進用「可控制變因」例如誘因、激勵機制的調整等進行實驗，來實證理論的真偽，同時也開創了實驗經濟學（Experimental Economics）這套實證方法的誕生。而塞勒博士被稱為行為經濟學(Behavioural Economics)的之父。

這本「不當行為」是指不符合理性經濟人的行為與思考狀態，例如有花粉症的某男寧願自己花一小時割草，也不願意花十美元僱請人幫忙割草，但如果詢問他，鄰居願意花20美元雇用他幫忙割草，他願意嗎？答案是不願意。行為經濟學是將心理學融入到經濟學領域構成,所以探究的範圍與傳統經濟學有異,其中重要的一部分就是不符合傳統經濟學思維的不當行為。

在第二章：第45頁，作者提出一個叫「稟賦效應」，來解釋理性經濟人在面對「機會成本」時的模糊界線，機會成本是你若放棄從事這項活動的代價，你爬山就等於放棄在家裡休息，這就是爬山的機會成本。現在假設你擁有一瓶酒當年買是10美元，現在市價漲價到100美元，但你不會把酒賣掉，你放棄了100美元的機會成本，這模糊的界線就是「稟賦效應」，對自己擁有的東西會比尚未擁有的更珍惜，類似我們的「敝帚自珍」的成語概念一致。

在第八章：第107頁提到一個有趣的例子：你買了一雙鞋，因為它們正在打折出售，雖然價格依舊不便宜，可是你實在不想錯過其交易效用。有一天，你神氣地穿上這雙鞋去上班，但是當天中午腳就開始疼痛，隔一陣子腳不痛之後，你不死心地再把鞋拿出來，這回打算只穿一個晚上，後來腳依舊痛到不行。現在請回答下面兩個問題：

1. 假如這雙鞋永遠也不合腳，你要再穿幾次才會徹底放棄？

2. 你再也不穿這雙鞋之後，它們要在鞋櫃裡躺多久才會被你扔掉，或捐給慈善機構？

哈哈哈哈，答案是看這雙鞋有多貴！

我們把這些已經發生不可收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為「沈沒成本」，人們要花很長一段時間才能忘記已花掉的錢，因此繼續忍耐疼痛是因為鞋很貴。但如果買鞋的錢是中了樂透獎金買的呢？這時可能我們會比較願意忽略沈沒成本，為什麼呢？在第9章提到，人們把錢放在不同地方，往往有不同心理效應，這叫「心理帳戶」，我們容易把中獎得來的現金輕易花掉，提醒自己心理帳戶雖不同，但金錢的價值是一樣的，這有助於我們避免「看到便宜就買」的不當行為。

因此作者運用了心理帳戶以及沈沒成本和稟賦效應三者心理效用混合，挽救了在第13章中有財務危機的滑雪度假村，其中巧妙就請翻閱本書了喔！

最後有一句話當作結尾：如果你希望讓人們去做某件事，一定要讓他「很容易」就能達成！這個很容易，在看過這本書之後，我們必然能更清楚是怎麼一回事了吧！本書作者還有一本2008年出版的「嬴者的詛咒」也是經典，也一併介紹給大家。

隨機騙局，打破了我自己的「迷信」

本書作者專擅研究於不確定、機率領域中，除了學術背景豐厚外，在商場擔任交易員20年的經驗，在寫機率對應在生活經驗的例子，寫來卻變成字字珠璣頗富禪意的人生哲理，也是有趣。

書中分三部曲：梭倫的警示之言、打字機前的猴子以及在耳中塞蠟。作者在序裡開宗明義說，千萬不要把知識看的那樣重，本書是寫的好玩的，是一本不會胡說八道的「不確定性實踐者」的個人隨筆，事實上本書通篇論說學理俯拾即是，光在序裡就提到了贏家加碼（類似事後諸葛偏誤，倒果為因的概念）、不安全與機率（人們太常以為自己不懂的事就不會發生，人們大腦偏向簡化事物的運作邏輯，以為不確定有就是沒有的無知），在這序裡最後一段話真的是引人發噘，他說：「看過本書初稿的所有編輯都要求作者改寫，但讀者卻絲毫沒有發現編輯擔憂的問題發生，這不就是這產業的專家累積了一些沒有實證的經驗法則？作者用：有了超過10萬的讀者後，書不是為編輯寫的。」非常具有黑色幽默的文風。

第一部分：梭倫的警示之言，為何要提梭倫呢？梭倫是古希臘立法者，當時利底亞國王（位於小亞細亞的一個古國）克羅伊斯問梭倫誰是最快樂的人？梭倫回答所有的事都需要蓋棺才能論定，各種情況都會發生，到臨終時還很快樂的人才是真正快樂的人，來回答這位富可敵國的國王。意即我們必須正視機率這件事。例如在第75頁「俄羅斯輪盤」這例子，我們可以想像有一把左輪手槍，6發中只有一發是真的有子彈，當我們試射十幾次都沒事後，我們便以為其實那一顆子彈根本不存在的虛假安全感，命中的機率雖然低，但是一中就一命嗚呼的「稀有事件」，就是作者命名的「黑天鵝」，人們大腦不是為了了解機率而設計的，因此大腦認為風險極低，就忍不住賭一把而造成完全無法挽救的局面，一再地用華爾街叱吒風雲的不同交易員的豪賭大膽作風，最後落於徹底被市場打敗的相同下場。人們習慣簡化事情依賴經驗法則，甚至是以為做了什麼會得到好運的迷信行為，在應該以機率下判斷的華爾街交易市場也逃不過，現實生活裡的確處處都是俄羅斯輪盤的風險，儘管極微機率卻是確實存在。

有趣的是人們的心理機率地圖側重於感覺，新聞是會操弄得，例如狂牛話題熱了幾十年，涉及範圍為幾百人，車禍則是數十萬人，但人們心理，狂牛的風險竟然遠高於車禍威脅，作者在這例子的結尾說：世界日益複雜，我們的心智卻被訓練的越來越簡單（其實是愚蠢）。所以作者擔任交易員時，週一絕對不看華爾街日報寧可找秘書聊天。

還有一個必讀部分是在第166頁，作者說：儘管看到白天鵝次數再多，也無法推論所有天鵝都是白的，只要看到一隻黑天鵝，這個結論就必須推翻。作者提到休謨（他是蘇格蘭哲學家，是懷疑主義論者）主張我們對於因果的概念只不過是我們期待一件事物伴隨另一件事物而來的想法罷了，與作者的黑天鵝限向談的極小機率不代表沒有的論述，相互輝映。

在第二部分：打字機的猴子。作者一開始舉這個例子，只要數量夠多的猴子不停的在打字機前隨機打字，遲早其中一隻會打出一篇一字不差的『伊里亞德』（古希臘詩人荷馬的六音步史詩），但敢花大錢賭，這隻大文豪猴子下一篇會打出奧迪賽（荷馬的另一部史師鉅作）？這就是把隨機性當成代表性的最佳例子，忽略了其他可能性，其中在第193頁談存活者偏誤，當富有之後搬到有錢人區域，因為這環境已經排除了失敗者，儘管財富所得已經是位高於美國全國的99.5％的人，還是會覺得自己總是不如人，這就是存活者偏誤的情緒效應。最常見的是探討富人行為，從富有人群的樣本裡去觀察他們做了什麼，但卻沒有收集一樣行無卻沒有成為有錢人的資料，也是一種存活者偏誤。

在最後，我想給讀者一個小故事在第三部分第283頁提到一個哈佛心理學家史金納的實驗，看起來很像古典制約的狗聽鈴鐺會流口水，他把鴿子關進籠子，鴿子可以用嘴去觸動控制桿得到食物，但是否有食物掉入籠裡裡則是以隨機的方式。這結果得到驚人的實驗結果，鴿子會發展出各自的儀式，比如像是跳求雨舞或是走到特定角落來規律擺頭還有反時鐘轉頭等動作，把獲得食物跟這些儀式變成有關連。其實人類也有類似的行為，因為我們太習慣把不相干的事認為有其因果關係了。

這位作者提醒了我們真實世界裡不要忘記「生存者偏誤」以及「隨機」才是真理，也不要過於自大忽略黑天鵝確實存在的事實。

無主管公司真的是好的組織設計嗎？

最有權力的管理者，通常離前線事實最遠。 而企業的經營決策卻要由離現場最遠的執行長制定，很多時候無法看見第一線的真實情況，導致提出策略管理的人與實際執行者難以真正配合。基於這樣的原因，作者把自己的想法用在自己的新創公司做實驗，後來還成立新公司專門輔導其它企業落實「無主管公司」的組織運作模式。

作者認為無主管公司才是最新的組織架構，但截至目前只有Google，Twitter運用，而捷步Zappos是實施全體共治最大的公司，是一個名叫謝家華的華人開了一間家喻戶曉的網路鞋店的電子商務公司，在2009年以12億美元被亞瑪遜併購，曾經8年獲得美國百大最佳雇主獎，但在2016年時跌出百大最佳雇主榜外，究其原因，離職訪談與調查中，6％員工提到在「公司高層是否清楚未來方向、達標方式」及「主管是否偏袒」得分低落。所以這樣的觀念是否是好的方法，還需要繼續觀察。但可以帶給讀者們另一種思維模式，是這本書的貢獻。

書中分為三大部分工作的進化討論什麼是全體共治、進化進行中是談如何實行，第三部分則是完成進化階段要活用全體共治制度。

在第一章作者用他考私人飛行員執照第一次單獨飛行的故事替這本書做了最重要的說明，儀表版上所有都正常運作，只有一個小小「低電壓」警示燈亮著，但因其它都正常運作，差點讓作者在暴風雨行進中失去燈光，油箱枯竭卻沒有警示的重大危機，因此他認為要用全新的組織架構模式，來取代以往的職場遊戲規則，這些跟早些年倡議的權利下放置全員的觀念相同，記得與這觀念同時流行時還有「僕人式領導」以及「當責」這兩本書。

這第一部分提到了官僚組織的應變速度慢，及決策僵化帶給組織的影響，作者在第73頁裡寫到，全體共治的管理規章對「任務」的描述：一個特定的目的、一個或多個必須控制的領域以及相對應的責任職能，這描述是作者想要去除傳統組織裡，員工要為某些事負責卻沒有職權去做些什麼，因此每一個人的工作說明書都以這三個定義而界定，想像成一個人的身體，每一個系統都知道彼此的系統運作目的，因此在共同利益下可以達到全體共治的管理模式，

第二部分則是倒如這管理模式會遇到的一些障礙與解決方法，作者提供範例以及表格，全員共治的狀態下哪些是有效的反對意見，可以參考第183頁這流程圖。

最後一部分是作者回覆他認為的謬誤，比如，全體共治是以會議形式進行，作者認為不是在組織裡小規模運作一定是失敗的，因為新舊的管理模式必然會產生更多的衝突，因此是系統上全部的改變。另外這方式不適合非營利組織，若有興趣知道為何如此，可參閱第228頁。在最後作者列出了5步驟，讓有興趣這樣做的讀者可以先有個輪廓：

1.採用全體共治的管理規章

2.建立公司治理記錄的共享系統

3.界定初始結構

4.招看守物公司治理會議並進行選舉

5.定期安排戰術和公司治理會議

作者最後也說到成功與否，最挑戰的其實是「執行長」，領導者已經習慣自己是一個「英雄」角色，如今引進無主管公司的全體共治制度，顛覆了傳統英雄主義要，取代就有的決策模式，並把權利重新分配其它人，這應該是首要突破的關鍵點吧！

為何上班這麼累

作者是長期研究於心理動力學理論、人我關係的諮商心理師，她處理非常多在職場上感到疲累的個案所總結出來的這本書。總共有11章節。她的文風簡單易讀，是一本可以在零碎時間隨手翻閱的一本書。我挑選了8個重點作為本書摘要：

在第一章一開始作者提醒三件事，在職場最常發生「投射作用」將自己不喜歡的投射在別身上，「內射作用」以及情感轉移，將自己對某人過往情感移轉到其它人身上等等。像老闆莫名發無名火亂罵一通，就是勾起他自己的防衛機制退化成幼稚小孩時，千萬不要回嘴以及把話聽進去，否則就是內設作用了。

還有所謂的「陰影」，記憶中被疏忽的、壓抑的討厭與矛盾的情緒，會下意識選擇遺忘或轉移，堆在內心角落，所以保持自我覺察的敏銳去觀察自己什麼是我要的，什麼是我不要的，變成很重要的課題，在這過程裡不斷的發現自己的陰影，可以解開為何自己常會被某些事或詞句觸動而勾起了情緒地雷。

第二章節裡提到了「高自尊」「自尊心高」的差別，自尊心是一種自我被尊重的渴望，擁有高自尊的人必然有較高的自我肯定，而高自尊心則是仰賴他人來肯定自我價值，差一個字差很多喔！自尊心太高的人是因為無法相信別人的肯定是發自內心，到個體發展成熟則會達到無條件自尊，意即確實了解他人的成功並不等同於自己的失敗，清楚自己價值所在而不在乎他人的評價為何了。

在第三章裡作者要我們練習分辨理想還是妄想？我們真正的期待是不用努力，就能擁有我們想要的目標，分辨的方法很簡單就是，決定權是否在我手上？我耗盡心力會不會都無法達成？完成這些目標是更有希望還是更不快樂？透過這三個問題，將理想跟妄想區辨出來，也較不會產生自我矛盾的痛苦了。接下來就是不要「自我設限」跟對「自我現況是否誠實」的議題了。

這章裡還有薩提爾的冰山模式有四種「生存姿態」現象，比如常用指責的方式是講求公平的人，在職場裡容易檢討別人、對事情很清楚對錯，其實背後是藏著很有想法害怕失敗的自己。看起來顧全大局的人就會常用討好的生存姿態，總是關注他人壓抑自己情緒，常陷入吃力不討好的局面，是因為把過多責任攬在身上，把自己需求縮到最小的緣故。還有看起來超理智的就事論事的生存姿態，為了解決問題可以犧牲自己或他人，會不會是他覺得人們情緒相當難處理，不如訴諸理性，背後其實是恐懼社交呢？最後一種是時時搞笑的打岔式面對壓力時生存姿態，這種是外表輕鬆其實內心焦慮，背後藏著是缺乏歸屬感的自己。我們可以比對看看自己在面對壓力時，我們都用哪種生存姿態呢？

在最後的時間我想停留在第7章，把抱怨轉成自我對話，找出工作痛點，在第140頁，我們一起來自我盤點，目前的工作是不是真的已經讓你的心累了，到了要離職的狀態：

1.是否在工作上學不到新東西？

2.我的工作其實沒辦法實現我的理想

3.我在工作上，無法得到自己的肯定和別人的尊重

4.我在工作上，沒辦法獲得良好的社會互動關係？

5.我的工作沒辦法給我合理性的報酬，讓我沒有安全感

6.我的工作不夠穩定，讓我過於焦慮甚至已經超出我能負荷的範圍

7我的工作忙到我沒時間進行其它的休閒活動，甚至開始損害我的健康

這7個問題，當又處在職場風暴裡時，拿出來好好問自己一番，該怎麼做的答案就呼之欲出了。最後我想提，作者對於「普通」這件事的看法我覺得很有意義，因為太多人都認為普通就等於沒成就，因為被別人看見是一種嬰幼兒時期就有的心理需求，但是成年的需求，是能被自己所看見，找出自己有勝任感的有意義的普通，無論它是否能提昇自己在職場上被看見，都會是一個圓滿幸福的人生。